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瓦轴集团全程信用管理工作专题报道(一)
浏览:4607次   发布日期:2016-12-19   文章来源:大连市诚信文化交流中心
【采访介绍】瓦房店轴承集团有限责任公司始建于1938年,是中国轴承工业的摇篮和发源地。先后北迁建立了哈尔滨轴承厂,援建了洛阳轴承厂,包建了西北轴承厂。目前瓦轴在国内综合排名第一位,世界轴承行业综合排名第八位。瓦轴集团的ZWZ商标和轴承产品先后被国家认定为“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家质量免检产品”和“国家出口免验产品”。
    瓦轴集团现有职工10000人。主导产品是重大技术装备配套轴承、轨道交通轴承、汽车车辆轴承、风电新能源轴承、精密机床及精密滚珠丝杠、精密大型锻件。公司在国内外拥有九大产品制造基地,24个制造工厂,国内外26个分支公司,总资产80亿元,年营业收入保持在65-70亿元。拥有国家级企业技术中心,国家轴承产品检测试验中心和中国轴承行业唯一的国家大型轴承工程技术研究中心。通过自主创新和技术改造,目前瓦轴在轴承的设计、制造、检测等领域在国内同行业处于领先地位,具备了一定的国际竞争力。
在11月22日举办的我市首届“信用大连”论坛活动中,我协会副会长单位—大连瓦轴集团作为诚信企业代表应邀出席论坛,并在会上介绍了加强信用管理工作,推动企业转型升级和效益增长处于全国领军位置的经验,引发了与会者的关注和积极反响。活动现场,栏目记者对瓦轴集团的两位参会代表—信用管理部部长孙昕艳和主管艾纯龙进行了采访。
 
第一部分 信用管理部部长孙昕艳专访
 

 
瓦轴集团信用管理部部长孙昕艳在我市首届“信用大连”论坛上介绍企业信用管理工作经验
 
记者:孙部长您好,瓦轴集团是我国国有企业中较早引入信用管理理念的企业之一,据了解你们在2001年的时候就建立了信用管理体系,请您先简单介绍一下瓦轴集团当时是在一个什么情况下引进了信用管理体系呢?
 
孙昕艳:听众朋友们大家好。我先简单介绍一下,上个世纪90年代初,当时许多企业在进行产品赊销扩大销售额的同时,导致货款被大量拖欠、应收账款高幅攀升,产生了大量的坏账损失,这一通病已严重制约企业的健康发展,企业利润被严重侵蚀,瓦轴集团公司也不例外。到了90年代后期,瓦轴集团公司的应收账款已经高达14个亿,这是个什么概念呢?基本和一年的销售额相当,因此带来的后果非常严重,一个是应收账款呆死账大量存在,现金流基本就已经停滞了,经营举步维艰,欠税、欠息、欠薪,靠贷款维持经营。为降低应收账款,当时又通过“三角磨账”这种方式解决应收账款过大的问题,通过“三角磨账”高价买进钢材,企业生产经营也因此陷入一种恶性循环之中。可以说,落后僵化的营销管理已经成为瓦轴集团公司经营和可持续发展的羁绊,当时是企业的包袱越背越重。
 
这些问题的存在表明应收账款的管理和企业的信用管理问题已成为影响企业发展成败的关键因素,企业出现大量的逾期应收账款,表面上反映的是财务问题,实际上是整个经营管理中各个环节上都存在问题,为了能在更好的实施市场扩大化的同时能控制住企业的经营风险,我们集团公司于2001年开始引入信用管理理念,建立了动态的信用管理体系,实施了全程的信用管理工程。
 
记者:当时引入信用管理理念的时候就决定成立了这个信用管理部门吗?
 
孙昕艳:是这样的。
 
记者:就是一开始就叫做信用管理部?
 
孙昕艳:我们当时就组建了信用管理部来专门管理公司的信用管理工作。
 
记者:当时设定的主要工作职能是什么?
 
孙昕艳:当时的工作重点仅在于如何做好对大量的外部应收账款的清理和整顿。
 
记者:主要是针对当时企业出现的问题。
 
孙昕艳:对。
 
记者:刚才您介绍的过程中也说过当时应收账款已达到一个很高的额度,甚至达到一年的销售额了,咱们信用管理部门也是临危受命了。这种情况下采取了哪些措施解决三角债务问题?
 
孙昕艳:当时为了搞好信用管理,按照当时具体情况,我们提出了“三步走”的理念,就是“整顿、规范、提高”,通过“三步走”理念来规避赊销风险,彻底解决市场营销上存在的问题。
 
记者:具体说一下“三步走”的情况?
 
孙昕艳:好的。
 
第一步是对销售业务进行治乱整顿,在轴承行业中我们率先实行“不回款不发货”、“坚决杜绝三角磨账”、“清除小代理扩大直销的比重”等一系列措施。同时对营销队伍进行整顿,对三十多名营销人员实行“在岗”和“离岗”清欠,对严重违纪人员进行处理,当时累计开除四十多人。为了加大清欠力度,我们还成立了三十多人的法律清欠办公室,大范围对超期风险欠款开始起诉追款。到了1999年底,整顿工作就初见成效了。
 
第二步是成立市场营销业务整顿办公室,开始对销售业务进行全面诊断,重新修订或制订了三十多项销售业务管理制度,通过制度体系的建设,保证了销售业务的有效运行、风险可控,企业经营状况有了明显好转。
 
第三步是根据董事长提出要进一步提高销售业务管理水平、保证扩大市场和控制风险两不误的管理目标,集团公司聘请了国内信用管理的专业咨询公司给我们做咨询指导,结合我们公司的实际情况,设计并建立了全程信用管理业务控制系统和信用管理计算机程序系统,制定了适合瓦轴集团公司的信用管理体系,在原有信用管理的基础上,又进一步对销售业务实施了全程信用管理的创新。
 
记者:刚才您介绍的过程中我们感到对人员的处理和整顿这些工作力度是很大的,当时遇到的最大的阻碍是什么?
 
孙昕艳:遇到的最大的阻碍就是针对一个销售客户做还是不做的问题。因为当时那种情况,销售部门开发一个客户都是相当难的,从他们的角度来说谈成了一个客户并完成了合同的签订就是一次成功的销售,但对一个企业来说,产品的研发和生产都需要大量的资金投入,并且这个投入是随着产品的发出和销售资金的回笼才能够得到兑现的。而实际情况是,大量的订单产品生产后得不到发出,发出后又因为客户资信的问题,货款长期无法结清,这就给企业造成了大量的生产投入并形成了大量的库存积压和应收账款的沉重包袱。为了甩掉包袱,保证我们企业的良性运行,我们就痛下决心,放弃一部分不诚信的市场和客户,舍弃一部分销售额,通过改变客户的结构来改变应收账款结构,从而达到减少企业生产资金的投入,降低库存,保证企业应收账款的风险可控这些目的。
 
记者:所以说当时的决心是很大的,所以遇到了阻碍也能尽力去克服。
 
孙昕艳:对,我们当时也是有一段阵痛期吧。
 
记者:成立了三十多人的法律清欠办是对超期风险欠款进行起诉追款吗?主要通过法律形式?
 
孙昕艳:对,当时就是为了加大清欠力度,我们专门成立了三十多人的清欠办,大范围的对超期欠款进行全面的追缴起诉。
 
记者:通过采取这一系列的手段,多长时间见到了效果?
 
孙昕艳:从90年代后期,我们从现金流基本停滞,经营举步维艰,到1999年底、2000年初开始出现,现金流由负变正,整顿已经初见成效了。
 
记者:就是通过采用全程信用管理之后。
 
孙昕艳:对。
 
记者:对信用管理部门的考核指标还包括哪些内容?除了应收账款之外还有哪些?
 
孙昕艳:内容还是很多的,但是主要是这几项:资金划回情况,应收账款整体的控制情况,欠款四期结构分布情况,长期欠款的压缩和清理情况等等吧。
 
记者:主要是围绕了赊销的各个流程来做的?
 
孙昕艳:对。
 
记者:刚才您介绍的信用管理部门涉及到的业务可能非常交叉,比如,对客户的授信,为了控制信用风险,有时不得不对客户进行赊销额度的限制,销售部门、财务部门可能都会涉及到,大家都能理解信用管理部门的工作吗?
 
孙昕艳:也不是说完全一下就能理解,我们的工作对他们也有一定的影响,有时候甚至是互相矛盾的。尤其表现比较明显的就是销售部门,他们初期肯定是不容易理解。
 
记者:人家好不容易挖掘一个客户,结果你们一审核,哎,没通过!
 
孙昕艳:对,是这样的。
 
记者:包括对客户后期的维护都会有影响吧?
 
孙昕艳:对对,都涉及到我们的信用管理问题。但是我们是这么理解的,这个信用管理不仅仅是管的工作,应该还是个协调沟通的过程。通过这个(信用管理)媒介,帮助销售公司对前期的应收账款进行了梳理、整顿,后续的工作是帮他规范了合同的签订,明确了资金结算的期限,定期对风险客户和风险欠款进行提示和预警;通过这个信用管理的控制,改善了企业应收账款的账龄结构和客户结构;通过一段时间的管理,就会让他在管理过程中见到实实在在的变化,比如说,现在能主动控制风险的客户占我们欠款的比例,已经由原来2001年的50%,提高到现在95%以上。
 
记者:这个主动控制风险怎么解释?
 
孙昕艳:就是风险控制权在我们手里,就是风险可控。就是对客户的偿还能力或者信用等级我们心里有底了。
 
记者:对95%的客户信用状况你们是有把握的。
 
孙昕艳:对,已经达到这个比例了。
 
记者:这就相当于优化了你们的客户群体。
 
孙昕艳:对,客户结构发生变化了。再就是我们客户现在已经有16000多个已经纳入规范管理了,我们替他们来管理这个客户。就是通过我们的工作,保证他们在销售增长的同时,应收账款始终保持不增长。这也免除了他们工作的后顾之忧,你可以一心开拓市场,不用去担心后面的客户管理,我们替他们做了。
 
记者:原来我们对销售人员的管理是,他签成这一单就是他的销售额(业绩)了,后期的回款问题需要销售人员参与吗?
 
孙昕艳:前段时间为什么造成这么大的应收账款,就是他们对这方面参与的特别少,也没有个监督和督促的部门去找他们来从事这个工作,就是没有人去催促他们做。现在我们来做这个工作,产品发出之后,后续的一系列的问题我们要跟踪你,然后你跟踪到客户,最后保证这个风险是在我们控制范围内的。
 
记者:实际是给他们(销售人员)提供了像帮助或者协助这样的一个功能,帮助他更好的完成销售工作。
 
孙昕艳:是的。
 
未完待续
 
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