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瓦轴集团全程信用管理工作专题报道(二)
浏览:4586次   发布日期:2016-12-21   文章来源:大连市诚信文化交流中心

 
记者:现在的信用管理部门是多少人的规模?
孙昕艳:现在有16个人。
记者:下面还设了多少个分部门?
孙昕艳:设了四个分部门。
记者:主要围绕刚才您介绍的工作。
孙昕艳:对,就是整个全程信用管理一套流程下来,这四部门都能完成。有信用管理室、应收账款管理室、审计管理室和法律清欠办公室。
记者:平时的分工也是按照信用管理的各个职能来分工的?每人负责一个环节的工作?
孙昕艳:对,各司其职。
记者:在整个工作流程中,哪些环节比较重要呢?
孙昕艳:四个环节吧。第一步是对客户的资信调查和信用评估环节;二是订单、合同评审环节;三是信用政策的制定和信用额度的投放环节;四是严格执行四期管理,及时催收欠款,保证资金划回及应收账款债权维护。主要是这几个环节。
记者:前期对客户的资信调查和信用评估是根据企业内部系统来评分的吗?
孙昕艳:我们要结合很多方面,一个是客户资信资料,比如客户的注册资金、经营环境、企业员工、企业效益,几个主要的经济指标我们都要看。
记者:这些数据都来源哪里?是客户企业自己提供吗?
孙昕艳:营业执照他们来提供,其他的经营情况我们要自己上网查,通过信用平台,或其他的信用管理的一些信息共享资源来调查。有些客户还要我们企业派人实地调查,看看企业生产经营的运行情况,就是几方面结合起来。
记者:做的比较成熟了。信用管理部门成立这么多年来,在发挥信用管理职能或者工作重心方面,有了哪些新的变化?
孙昕艳:有了,因为这个工作是个不断调整的过程,前段时间重点是在应收账款的催缴上,现在随着我们信用体系越来越完善,再一个是市场经济形势的变化,我们现在做了一些调整。主要体现在这几个方面:
一个是我们把信用管理前置了,把信用控制的节点原来从发货来控制,就是你资信不好或者回款不好的话,我们下次不给你发货。但是这有个弊病,就是影响你企业的库存,企业库存可能会因为控制发货而增加。我们现在向前延伸,从合同评审环节就来严格控制,如果企业不具备我们认为的信用条件的话,或者不符合我们信用管理要求的话,我们从合同评审上就可以提出我们的意见,从源头上控制风险。就不会形成生产投入之后造成产品积压的问题。
记者:就是在前期我们先看一下是否符合信用标准,在制定信用额度,再去生产?
孙昕艳:这样就减少了生产投入盲目性的问题。再就是管理目标我们也有了变化。原来主要是控制应收账款呆死账,现在以加大企业资金周转次数,提高企业资金周转率和盘活企业资产为主要目标。我们在严格合同评审的同时,对于前期通过合同评审、并且通过排产出来的产品,我们必须保证及时发出,不能做无谓的信用干预,一是不会造成产品的库存积压,在就是可以通过货物发出,将无效库存变为有效的应收账款,通过应收账款将来在做资金的流动、做资金的划回,这是一个改变。
三是我们还以市场需求为导向,合理的设计和调节我们的信用管理流程,减少了重复控制的节点,把一些不必要的重复控制的节点进行了优化。把我们信用审批的时间给予合理的压缩,从而保证产品发出环节能有序地开展工作。
记者:现在审批大概是多长时间?
孙昕艳:基本2小时之内要求审批完。
记者:真的很快的。
孙昕艳:是的,我们有规定。我们还建立一个信用简报制度,这个制度我认为特别好,这是我们公司的特点。就是每个月我们对公司的整体信用运行情况进行披露和分析,非常全面的,定期对我们的重点工作内容进行公示,并对当期存在的问题和风险点提供一个预警和披露。
记者:企业内部这样流通,这对其他部门理解信用管理工作也非常有帮助。
孙昕艳:是,我们也觉得这个简报制度让我们的工作感觉有内容、有目标了。
记者:而且形式也更活泼、更新鲜一些。
孙昕艳:能让大家接受的,能理解我们的工作。
记者:是每个月一期吗?
孙昕艳:每月一期。
记者:这个工作量也挺大的。
孙昕艳:很大的,而且时间要求比较急。简报发晚了吧,对当期的信用工作指导性意义就不大;发太早了吧,当期数据不完善,又起不到预警作用。所以这个工作量是挺大的。
记者:所以说我们信用管理部门这16个人都是强将啊!
孙昕艳:很厉害,很累很累的。
记者:近三年来,瓦轴集团实施了“制高点”和“国际化”两大发展战略,企业也得到了长足的发展,我们现在在好多报纸、媒体上经常都看到瓦轴的影子,说明企业核心竞争力有了大幅度提升。您觉得这其中信用管理部门起到哪些作用?
孙昕艳:通过实施全程信用管理以来,瓦轴集团公司在信用管理、销售管理和财务管理方面都有了质的飞跃,效益有了明显的提高,我总结了几个方面:
一是我们的管理手段得到了提高。通过SAP和OA办公自动化软件,我们对信用管理流程进行了固化,而且简化了管理程序,提高了管理水平;
二是通过信用管理我们改善了企业应收账款的市场结构和客户结构,主动控制风险的主机客户欠款占总欠款的比例由原来的50%提高到现在的95%以上,已纳入规范管理的客户有16000多个。
记者:就是比原来翻了一番,原来可能是有一半的客户我们能知道他的信用情况,但是现在基本是都覆盖了。
孙昕艳:对,几乎是翻了一倍。还有个显著的提高就是资金周转率的提高,每年的资金划回率均达到95%以上,轴承产品销售收入由1998年的14个亿提高到2015年的50.6个亿,资金周转率提高200%以上。
四是企业的经济运行质量得到稳步发展。2015年,在全球经济下行压力加大的情况下,轴承行业产能过剩加重,市场竞争比较剧烈,销售价格持续下滑。在这种情况下,瓦轴以“结构调整”为主线,以“提高效率和效益”为核心,全面实施“制高点和国际化”战略,生产经营得到了稳步增长。2015年全年瓦轴集团公司完成工业总产值61.8亿元,营业收入54.5亿元,实现利润1841万元,与此同时,企业抗风险能力和投资发展能力显著增强,企业的经营进入了良性运行轨道。
记者:未来在配合企业战略发展方面,信用管理部门还有哪些计划和规划?
孙昕艳:在未来的工作中,我们想重点做好三个工作,简单说就是三个延伸:
一是向前的延伸。把信用控制的起点从发货实施控制向前延伸到从合同评审实施控制,信誉不好的就不接合同,防患于未然,避免企业形成无谓的资金投入;
二是横向的延伸。在集团公司的其他环节,比如说采购环节,我们也要推进信用管理,通过诚信经营这种方式对供应商负责。通过推行信用管理,改变过去的采购行为的随意性和付款的随意性,以求得到供应商更好的支持,实现两个企业的双赢;
三是纵向延伸。结合国家五部委下发的《企业内部控制制度》文件,瓦轴集团公司将进一步扩大并细化全程信用管理的职能。
记者:感谢孙部长接受我们采访,谢谢。(未完待续)
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